O que é, o que não é

Após um período de acompanhamento de projetos e a realização de diversas avaliações, temos a pretensão de apresentar alguns comentários relacionados às principais dificuldades enfrentadas pelos programas no que se refere à implementação de processo de planejamento de sua atuação social.

Não é nossa pretensão esgotar o assunto mas sim contribuir com alguns aspectos relacionados ao tema do planejamento e assim viabilizar encaminhamentos que possam facilitar as iniciativas dos projetos sociais em suas áreas de atuação.

De modo geral, temos observado que os programas sociais que fazem parte das nossas iniciativas de acompanhamento, apesar de conseguirem apresentar itens importantes da análise de conjuntura nacional e internacional, derrapam na sua dificuldade preliminar de propor soluções para os problemas, principalmente no que se refere a encaminhamentos concretos que possam vislumbrar saídas para a situação adversa especialmente para as populações pobres que, sempre, estão no centro das preocupações dos programas.

Isso nos permite afirmar que, na maioria dos casos, as análises de conjuntura conseguem apresentar com muita força os problemas vividos pelas populações com cuja realidade pensamos em contribuir para a sua transformação para melhor, mas os espaços intermediários do planejamento, que vão construir e definir o caminho a ser percorrido pela atuação social ficam ofuscados pelo peso das dificuldades e as equipes não conseguem estabelecer uma linha estratégica razoável e realista para alcançar os ideais ou as utopias que sempre são bem formuladas na apresentação da missão da entidade e dos objetivos gerais.

È verdade que suprir esta dificuldade não é nada fácil porque a implementação de soluções objetivas para os problemas locais não dependem só dos projetos sociais mas da atuação de um conjunto de múltiplas forças, desde as comunitárias como as públicas, que normalmente não manejamos ou sequer, muitas vezes, temos acesso.

A falta de uma análise mais ampla e detalhada da situação inicial dos grupos ou comunidades a serem beneficiadas pelo projeto pode levar a que a abordagem feita pela atuação do programa enfrente problemas periféricos e não os principais, fazendo com que as possibilidades de consolidação de iniciativas e desenvolvimento da comunidade sejam inviabilizadas exatamente pela ocorrência de outros problemas que deveriam ser enfrentados anteriormente. Problemas básicos não são atingidos e nem mudanças significativas na realidade aconteceram. Na maioria dos programas acompanhados, e tendência é fazer um diagnóstico da realidade limitado à área de especialização. Só sobre educação, só sobre problemas da terra, só sobre problemas da saúde, dependendo de qual área a entidade se dedica, sem considerar que os demais problemas poderiam ser essenciais e muito mais decisivos ou pelo menos deveriam ser enfrentados conjuntamente, no processo de desenvolvimento local.

Um exemplo muito concreto tem ocorrido mais recentemente a respeito dos dilemas da comercialização de produtos, seja em área urbana como em área rural.

Poderíamos citar inúmeros exemplos que passam por grupos de confecção de roupas (muito comum em área urbana), chegam à produção de frutas em calda, móveis, produção de banana, laranja, hortas comunitárias, móveis, etc... Na maioria destes casos analisados, o tema central do debate, de modo geral, está relacionado à comercialização. Por que é difícil comercializar, por que não existe mercado, por que os preços são muito baixos, por que a concorrência ou o atravessador criam mil obstáculos etc.

Isso sempre é verdade, ou talvez seja a preocupação mais evidente, mas a questão não pode vir isolada em si mesma e sim incorporada a outras questões também essenciais, como, por exemplo, o fato de que, vinculados ao tema da comercialização e que deveriam ser, inclusive, enfrentados antes podem muito bem existir problemas sérios na área da produção. Se um grupo de 10 pessoas produz 10 camisas por semana, isso não viabiliza a atividade. Por dois motivos: os custos de produção são tão altos que a sua venda não consegue cobri-los. O processo de colocação do produto no mercado é tão complexo que não compensa ofertar e colocar apenas 10 camisas. Nem 20 camisas, nem 30.

A produção começa a ser viável quando os ganhos obtidos superam os custos (considerando não apenas o material mas também equipamentos, mão-de-obra etc.).

Então é provável que a produção devesse ficar em pelo menos 500 ou 1000.

É claro que estas camisas, após produzidas, terão de ser comercializadas. Mas, com certeza, o tema da produção deveria vir como foco primeiro e a questão da comercialização em seguida.

Assessoramos em determinada oportunidade um grupo de mulheres que produzia sabonetes artesanais. Era um grupo de 30 mulheres e produziam uma média de 300 sabonetes de ótima qualidade por mês. Apesar de o produto ser excelente, o problema real não estava simplesmente na comercialização mas sim na produção. Pelo seguinte motivo: os custos de produção eram tão altos que inviabilizavam o negócio. Com esta produção, elas deveriam vender cada sabonete a R$ 10,00. Para poder viabilizar o negócio havia necessidade de produzir pelo menos 10 mil sabonetes ao mês. E, claro, vendê-los todos (a preço de mercado).

Então, apenas como exemplo, não querendo entrar em todos os detalhes da questão, aqui, embora a necessidade de vender o produto se tornasse imperativa, o tema central, prioritário e que deveria ser enfrentado antes, estava relacionado mais à produção dos sabonetes que propriamente à comercialização.

Estes exemplos tratam de números, e isso não significa que defendemos ganhos ou superávit financeiro nas ações sociais. No entanto, se pensamos em construir alternativas de sobrevivência para grupos produtivos que acompanhamos, mesmo que a nossa atuação social não apenas produza resultados econômicos e sim ganhos políticos e organizativos, considerando a natureza do projeto, temos de conseguir implementar iniciativas para que ele se viabilize também economicamente, caso contrário o grupo produtivo que acompanhamos sempre será dependente da nossa atuação e dos recursos vinculados a nosso projeto.

Isso reporta ao fato de que, ao definirmos os nossos objetivos, temos de ter claro o que queremos alcançar. E se o que queremos alcançar é possível de ser alcançado e como podemos fazer para que o que queremos alcançar seja efetivamente alcançado. E se o que desejamos alcançar é efetivamente o que o grupo necessita alcançar ou é apenas o que a equipe do projeto prefere alcançar porque não tem condições de assumir encaminhamentos diferentes que venham ao encontro dos problemas vividos pelos grupos ou comunidades.

No que se refere ao campo das prioridades, um outro exemplo bastante comum é quando num grupo ou comunidade em que as pessoas estão divididas por problemas de relacionamento, se quer levar a possibilidade de constituir uma associação ou uma cooperativa. Isso pode se tornar perda de tempo se o problema de relacionamento não for enfrentado anteriormente ou pelo menos em conjunto com o primeiro.

A pré-definição da especificidade da entidade, em face das demandas dos grupos, acaba por forçar as comunidades a aceitarem a contribuição oferecida, sem maiores questionamentos. Com isso, a entidade não recria sua especificidade a partir das necessidades dos grupos, que, por sua vez, não crescem em autonomia nem em protagonismo.

Sempre que o planejamento inicia com o levantamento da disponibilidade de pessoal ou das capacidades existentes, a especificidade nem sempre atende aos desafios da realidade, mas muitas vezes apenas atende às necessidades das próprias pessoas em manter a sua atuação.

Na prática, o que acontece é que, se a entidade tem um grupo de pessoas especializadas em educação popular ou em saúde alternativa, o planejamento começa com a oferta de iniciativas nesta área para o público ou para as comunidades com as quais se vai trabalhar.

De modo geral, os grupos ou comunidades, ao receberem uma oferta de acompanhamento ou capacitação em qualquer área que seja, por estarem numa situação de dependência e carência completa, se sentem muito felizes e concordam imediatamente com o desenvolvimento do projeto. Isso, no entanto, não significa que esta seja a necessidade ou o desafio prioritário que o grupo vive. Significa apenas que eles estão felizes por alguém vir em seu socorro. Apesar de todos da comunidade afirmarem que o projeto é importante (e isso sempre ocorre), nem sempre a decisão a respeito da prioridade é tomada pela participação das pessoas beneficiadas pelo projeto.

Uma outra dificuldade encontrada é delimitar a abrangência da intervenção. Na nossa experiência, as entidades - essencialmente as que atuam na área social da Igreja - têm imensa dificuldade de definir abrangência, por três motivos:

1. O primeiro está relacionado ao fato de que as pessoas ficam sem condições de recusar a atuação junto a um grupo, considerando a sua situação de carência e de dificuldades sempre muito complexas e urgentes.

2. O segundo tem a ver com o fato de que, sendo uma instância de Igreja, pareceria muito difícil recusar a atuação junto a um determinado grupo ou comunidade, considerando a missão universal da Igreja. E mesmo porque, nos últimos tempos, a Igreja institucional pouco tem se dedicado à questão social, e esses problemas, sempre "desagradáveis", clamam por encaminhamentos que a "missão evangelizadora" da Igreja não consegue fazer. Por isso a pressão das paróquias e da própria Diocese, no sentido de que o projeto social se encarregue disso e que o clamor das dificuldades e das tragédias sociais não venha perturbar a "reza" dos que estão mais voltados para Deus e não para o mundo.

3. O terceiro é bem mais complexo e tem a ver com o fato de que, no âmbito da Igreja (como em outras organizações), nem sempre a perspectiva de viabilizar resultados concretos atrai ou "convence" os agentes das pastorais e da Igreja. Em outras palavras, ainda existe pouco costume de analisar a atuação pela perspectiva dos resultados ou do impacto transformador que produz, em vez apenas do ponto de vista da atuação.

Como conseqüência da não definição da abrangência, o mais comum é o ativismo desenfreado e, ao final de algum tempo, certo pessimismo ao realizarem avaliação dos resultados do trabalho. Surgem somente afirmações genéricas, resultado da própria generalidade da atuação.

No entanto, sejam quais forem as razões, a equipe do projeto não têm condições externas e nem possibilidades internas de atender a tudo o que acontece no âmbito da realidade regional ou mesmo local. Para conseguir melhor atuação, terá de delimitar o número de grupos ou comunidades em que irá desenvolver o projeto. Por isso, levando em conta as possibilidades de alcançar as metas e os objetivos (porque num projeto a atuação precisa efetivamente alcançar metas e objetivos) e considerando os recursos disponíveis, tanto os humanos como os financeiros, a equipe terá de estabelecer prioridades, optar por uma atuação direcionada e não se tornar um hospital de pronto-atendimento que não conduz à superação dos problemas, mas serve apenas de paliativo.

Muitos projetos tendem a dar mais ênfase a trabalhos mais de articulação do que a trabalhos diretamente com os grupos populares. Outros ficam mais com grupos localizados e não se preocupam com a inter-relação e dimensão mais abrangente e estratégica. O desafio está em conseguir perceber os diferentes níveis dos problemas e suas articulações. Como trabalhar o local com uma visão e prática mais abrangente de transformação social? Por outro lado, como concretizar a proposta de intervenção a partir dos grupos locais e não ficar somente nas mediações?

Trata-se, agora, de voltar a atenção para as propostas fundamentais para um bom planejamento. Retomando um pouco o já colocado, poderíamos optar por três passos iniciais:

a) Fazendo um bom diagnóstico da realidade

Somente com um diagnóstico bem detalhado da situação dos grupos ou comunidades acompanhados será possível perceber quais são realmente os problemas prioritários a serem enfrentados e em que ordem deveriam ser enfrentados. Este diagnóstico não é definitivo, mas deve permanentemente ser renovado para permitir que a equipe que desenvolve o projeto possa adequar sua atuação aos fatos novos da realidade em movimento. E para permitir que haja clareza nos parâmetros utilizados na avaliação.

Se a gente não conhece muito bem a realidade dos grupos acompanhados, poderemos saber se esta realidade, após a implementação do projeto, mudou, melhorou e em que deveríamos adequar o nosso planejamento para conseguir os melhores resultados e contribuir efetivamente com a sua transformação?

Este aspecto da "tomada de consciência" do conjunto da realidade, que não deve ser apenas da entidade, mas também dos integrantes dos grupos ou comunidades onde vai se desenvolver o projeto, pode ser um processo bastante lento, mas é fundamental.

b) Definindo os aspectos prioritários

Ver entre os problemas enfrentados por grupos ou comunidades quais são os principais e quais precisam ser trabalhados antes dos outros. Ou, pelo menos, ver se os problemas que pretendemos trabalhar não dependem de outros. Isso se refere à importância de analisar as causas dos problemas e não ficar apenas nas conseqüências. Quando apenas enfrentamos conseqüências, o problema não é resolvido e aí ele volta com mais força. Mas se formos direto na cabeça do problema ou conseguirmos detectar o problema principal e o enfrentarmos, os demais vão se resolvendo mais facilmente. Claro que às vezes, isso remete ao fato de que não temos condições ou competência para enfrentar o problema principal. Mas, neste caso, é necessário que ou o próprio grupo ou outras iniciativas se dediquem ao mesmo, senão o que vamos fazer se torna completamente ineficaz.

Em outras vezes, talvez tenhamos de nos capacitar em áreas que não dominamos para ajudar o grupo e enfrentar esses problemas principais. Isso faz parte do processo de adequação do planejamento, que não pode ser rígido, mas sim maleável aos desafios da realidade.

c) Estabelecendo a responsabilidade de cada um dos envolvidos

Clareados os pontos prioritários a serem enfrentados junto aos grupos ou comunidades acompanhados, cabe à entidade decidir quais lhe compete assumir através de sua intervenção. Pode até ser que os pontos designados para a entidade não sejam os principais, mas é fundamental entender que esses devem ser assumidos ou pelo próprio grupo ou por outras entidades, seja em parceria ou não.

A especificidade da entidade deve estar a serviço do processo de transformação da realidade dos grupos ou comunidades acompanhadas - e não as comunidades e grupos se adequarem à oferta de serviços ou assessorias da entidade. Por causa disso tudo, estamos recomendando encarecidamente que a entidade que vai desenvolver um programa social não comece a planejar pelo que dispõe, mas comece com uma análise da realidade dos grupos ou comunidades com as quais vai desenvolver as suas atividades, para ver quais são os problemas prioritários a serem enfrentados. Daí, sim, reflita sobre a sua capacidade de ajudar o grupo a superá-los. A definição da responsabilidade da entidade tem como base a sua especificidade.

No entanto pode acontecer que, na análise da realidade, se perceba que aspectos dela deveriam ser enfrentados antes mesmo da nossa especificidade e que não existem outras entidades - e, mesmo, o grupo não tem condições de enfrentá-los. Aí cabe uma reflexão sobre se não seria importante revisar a sua especificidade e abrir uma nova especialização para que os problemas principais do grupo ou da comunidade acompanhados não fiquem a descoberto.

Após definir quais são os problemas principais a serem enfrentados pelo grupo e quais nós vamos ajudar a superar, é hora de estabelecer os objetivos a serem alcançados.

É importante, aqui, não fazer confusão entre os objetivos da entidade (que estão explicitados na sua missão) e os objetivos do grupo ou da comunidade acompanhados.

Os objetivos do grupo são de dois tipos:

a) Os objetivos estratégicos

Esses contemplam um projeto político do grupo. Devem ser abrangentes e apresentar uma perspectiva de transformação da realidade como um todo.

Estes objetivos, que enfocam condições de vida, direitos e bem-estar para as pessoas do grupo somente serão alcançados a longo prazo e com o envolvimento do próprio grupo ou comunidade, bem como outras iniciativas, articulações, parcerias etc.

Aqui entra a importância de que a ação no grupo não fique isolada, mas se integre num esforço conjunto de desenvolvimento local, regional e nacional, já que somente isso poderá garantir e consolidar o processo desencadeado pelo projeto. Os objetivos estratégicos ajudam também o grupo acompanhado, bem como a equipe que vai implementar o projeto, a "tomar consciência" da realidade local como um todo.

Um dos equívocos do planejamento ocorre quando não conseguirmos perceber o conjunto da realidade ou fazer uma análise que considere seus múltiplos aspectos. Aí, quando vamos implementar o projeto, nos defrontamos com problemas maiores ou paralelos que inviabilizam os avanços pretendidos.

Por isso é que estes objetivos têm a perspectiva estratégica, uma vez que são eles que vão ofertar uma proposta de superação dos problemas de realidade como um todo e não apenas no aspecto que o projeto vai ajudar a superar.

b) Os objetivos específicos

Estes objetivos são os que propõem uma solução a ser alcançada para problemas específicos do grupo. Mas é importante insistir que são objetivos do grupo ou da comunidade acompanhados e não da entidade que realiza o projeto.

Estes objetivos se chamam de específicos por dois motivos:

1. Porque visam superar um problema específico vivido pelo grupo (terra, saúde, organização etc.), sendo que a soma dos objetivos específicos produz o objetivo estratégico.

2. Porque se referem a um aspecto da especificidade da entidade que realiza o projeto.

Em relação aos objetivos específicos, é também importante lembrar que a sua obtenção não resolve a situação do grupo ou da comunidade acompanhados. É fundamental que o próprio grupo entenda isso, para que não se criem ilusões de que resolvendo a problema da terra, da água, da moradia ou da produção serão resolvidos todos os seus problemas.

Dois pontos merecem atenção quando falamos dos objetivos:

a) A dificuldade de adequar os objetivos aos desafios da realidade, considerando avanços alcançados ou impasses ocorridos no decorrer do projeto anterior. Aqui, as entidades, de modo geral, costumam repetir os objetivos do projeto anterior, sem considerar que, a partir da atuação do projeto anterior, deveria ter ocorrido ou um avanço ou, caso este não tenha ocorrido, dever-se-ia pensar em modificar a forma de atuação ou mesmo estabelecer outros objetivos mais realistas que os propostos anteriormente.

b) A tendência de elaborar objetivos a partir do que a gente pensa em fazer, e não no que a gente pretende alcançar junto à realidade dos grupos ou comunidades acompanhados. Talvez este seja um dos problemas que praticamente todos os projetos apresentam. A dificuldade em estabelecer horizontes a serem alcançados, ficando sempre nas intenções do que se quer fazer. Por exemplo: é geral a tendência de começar o objetivo com um verbo no infinitivo, como "capacitar", apoiar", "acompanhar" - sendo que, neste caso, o verbo indica o que temos intenção de fazer, mas não estabelece realmente o "objetivo", o horizonte que se deseja alcançar.

Ainda em relação aos objetivos, cabe lembrar as dificuldades para diferenciá-los - além das atividades - também das estratégias escolhidas para a atuação.

Muitas vezes nós dizemos que vamos "capacitar" lideranças através da realização de encontros, visitas a outras experiências e distribuição de material. É essencial entender que esta formulação não é exatamente um objetivo. O objetivo, neste caso, seria o que as lideranças "capacitadas" conseguirão alcançar na realidade local, após a atuação do projeto. Mas, no máximo, poderíamos falar em "objetivo específico" a perspectiva de as lideranças serem capacitadas. Em outras palavras, neste caso, o que se quer é conseguir ter "lideranças capacitadas". E, para conseguir que as lideranças sejam "capacitadas", vamos adotar algumas "atividades", que são os encontros, as visitas, a realização de material. E a opção por realizar encontros, visitas e material representa a estratégia adotada pela gente para conseguir que as lideranças escolhidas sejam "capacitadas".

A gente poderia resumir estes conceitos assim:

a) Os objetivos indicam horizontes a serem alcançados: vida melhor, saúde boa, alimentação saudável, pessoas felizes, associação constituída e em funcionamento.

b) Atividades são o que vamos fazer para alcançar os objetivos: cursos de capacitação, mobilizações, visitas, viagens, reuniões, presença etc.

c) Estratégia é como vamos fazer para alcançar os objetivos. E a estratégia é que vai definir quais as atividades que vamos adotar. Por exemplo: formação de lideranças, atuação através de uma associação, utilização de rádio ou jornal.

Normalmente, nos projetos, tem-se dispensado a apresentação das estratégias, uma vez que, na verdade, elas acabam por se confundir com as atividades porque as próprias atividades indicam o "modo" ou "forma" como vamos proceder em relação ao problema.

No entanto não devemos jamais confundir estratégias e atividades com objetivos, sob pena de prejudicar a nossa avaliação, uma vez que na avaliação a questão principal não é se nós adotamos a melhor estratégia ou se realizamos as atividades, mas sim se conseguimos alcançar ou se, pelo menos, caminhamos em direção aos objetivos.

Em alguns casos, é aconselhável que os objetivos sejam desdobrados em metas.

No entanto, nos projetos que temos acompanhado, estas metas têm se tornado dispensáveis pelo fato de os objetivos específicos estarem muito próximos das metas - ou mesmo serem as próprias metas. Por isso projetos apresentam os objetivos específicos como "metas operacionais".

No entanto, sempre que houver necessidade de estabelecer metas, estas devem conter em si, além de um horizonte a ser alcançado a médio ou a curto prazo, um tempo estabelecido para serem alcançadas.

Em relação a isso, porém, os projetos, em geral, têm tido dificuldade em estabelecer prazos para as metas serem alcançadas. Isso porque quase sempre não existem nos projetos metodologias adequadas de avaliação que "cubram" a consecução das metas e também porque, especialmente nos projetos vinculados à Igreja, o tempo a alcançar qualquer coisa não é elemento considerado.

Um último assunto a ser abordado neste artigo refere-se aos indicadores.

Trata-se de um assunto não presente em quase todos os projetos que acompanhamos. As pessoas das equipes, quando introduzimos o assunto, nos olham preocupadas e com certo espanto porque os indicadores nunca foram utilizados e também porque, a respeito destes, pululam teorias de muita gente, mas pouca coisa pode ser aproveitada de concreto para as atuações sociais.

Entretanto para preparar a avaliação do projeto, os indicadores acabam por se tornar essenciais no planejamento.

Falamos acima de um exemplo relacionado à "capacitação de lideranças". Ora, no fim de um período do projeto, somente poderemos saber se efetivamente "capacitamos" lideranças se soubermos quando uma liderança está "capacitada". Então, na avaliação deste objetivo específico, serão necessários indicadores.

Os indicadores explicitam o que se deseja alcançar nos objetivos e metas. Assim, se a gente diz que quer uma associação com bom funcionamento, os indicadores vêm nos ajudar para mostrar o que queremos dizer com "bom funcionamento" - e isso se torna fundamental quando avaliamos se conseguimos alcançar a meta. Temos realmente uma associação em "bom funcionamento" após a atuação do projeto?

Quando dizemos que, com o projeto, queremos conseguir que as pessoas tenham uma vida saudável, o que queremos dizer com isso? Só indicadores (ou seja: referências) poderão nos possibilitar observar a realidade após a atuação do projeto e nos confirmar que aquele grupo ou comunidade estão agora realmente com uma "vida saudável".

Normalmente, temos os indicadores na cabeça, mas não os apresentamos no projeto.

Tem um exemplo fácil de entender isso: quando um agricultor planta alguma coisa - por exemplo, milho -, ele tem na cabeça qual o resultado que pretende alcançar. São os indicadores de avaliação do plantio. Neste caso, ele vai pensar em produtividade (tantos sacos ou litros ou carros por hectare), em como as plantas terão de estar (altas, verdes, viçosas etc.) e vai fazer todo o possível (atividades) para conseguir alcançar isso. Quando o milho cresce, ele compara a realidade com os indicadores que tem e sabe dizer se conseguiu bons resultados ou não. Tomando por base a comparação entre os seus indicadores e a realidade, ele vai decidir que outras coisas precisa fazer (limpar, puxar terra, adubar etc.) para conseguir alcançar que a sua roça fique igual ou pelo menos mais próxima dos "indicadores" que tem a respeito de uma roça de milho.

Com tudo isso, estamos preparados para realizar o projeto.

Depois é só avaliar para ver se conseguimos bons resultados e estamos efetivamente contribuindo para construir um mundo melhor, uma nova realidade que todos queremos.